Parece que a ideia de que construir presença digital, dominar tráfego, produzir conteúdo, automatizar processos de aquisição ou vender por determinados canais representa, por si só, um modelo de negócios. Não representa.
E talvez uma parte relevante da confusão em torno do chamado “mercado digital” venha exatamente daí.
O problema de muitos discursos sobre negócios digitais não é necessariamente que estejam errados. É que frequentemente são parciais.
Técnicas de tráfego, conteúdo, conversão, automação, geração de demanda ou vendas por meios digitais podem ser competências extremamente relevantes.
O problema é quando uma competência de aquisição ou distribuição é elevada à condição de estratégia empresarial.
Um canal pode ser importante, pode ser extremamente eficiente, pode inclusive ser responsável por uma parcela relevante da geração de receita, mas isso não transforma o canal no modelo de negócios em si.
Um modelo de negócios é maior do que a forma de chegar ao cliente
Essa distinção não é apenas uma opinião. Ela está presente em parte importante da literatura sobre estratégia e modelos de negócios.
Em Business Model Generation, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur apresentam o conhecido Business Model Canvas.
O modelo organiza a lógica de um negócio em nove componentes: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades principais, parceiros principais e estrutura de custos.
Veja que canal é um dos componentes do modelo. Não é o modelo inteiro.
Essa distinção possui implicações importantes para quem administra uma empresa.
Quando uma organização concentra sua estratégia quase exclusivamente na geração de audiência, aquisição ou distribuição, parte relevante das demais decisões continua sem resposta.
- Qual é exatamente a proposta de valor?
- Para qual cliente?
- Qual problema econômico ou operacional está sendo resolvido?
- Como a empresa captura valor?
- Qual é a estrutura necessária para entregar aquilo que prometeu?
- Quais recursos sustentam a operação?
- Qual é a lógica de receita?
- Qual é a estrutura de custos?
- Qual é a capacidade de retenção?
- Qual é a vantagem que continuará existindo quando o custo de aquisição aumentar ou o comportamento daquele canal mudar?
Sem respostas consistentes para essas questões, talvez exista uma boa operação de aquisição mas não necessariamente existe um bom negócio.
Criar, entregar e capturar valor
David Teece, em seu artigo Business Models, Business Strategy and Innovation, publicado em 2010 na revista Long Range Planning, ajuda a ampliar essa discussão.
Para Teece, o modelo de negócios está relacionado à arquitetura pela qual uma organização cria valor para o cliente e captura parte desse valor economicamente.
Essa perspectiva desloca toda a discussão. Em vez de perguntar apenas por qual canal vamos vender, a empresa precisa responder como este sistema inteiro cria, entrega e captura valor de maneira sustentável.
O primeiro raciocínio concentra atenção na distribuição. O segundo exige arquitetura de decisão.
É possível ter um canal altamente eficiente inserido em um modelo economicamente frágil. Uma empresa pode gerar milhares de oportunidades e ter baixa capacidade de retenção, pode dominar aquisição e possuir margens insuficientes, pode construir audiência e não possuir uma proposta de valor suficientemente diferenciada.
Mais ainda, pode aumentar vendas e simultaneamente deteriorar sua estrutura operacional, pode crescer receita enquanto transfere risco para caixa, capacidade de entrega ou relacionamento com clientes.
Por isso, crescimento não deveria ser analisado apenas pela capacidade de gerar demanda.
Crescimento sustentável depende da coerência entre aquisição, proposta de valor, operação, receita, custos e capacidade de execução.
Digital não é irrelevante. Mas também não resolve tudo.
Seria igualmente superficial afirmar que o digital é sempre “apenas um canal”. Não é.
Em determinados modelos de negócios, tecnologias digitais alteram profundamente a própria arquitetura empresarial.
Software, plataformas, dados, automação, efeitos de rede e novos mecanismos de relacionamento podem modificar produto, experiência, estrutura de custos, capacidade de escala e até a forma pela qual uma organização captura valor.
Esse argumento aparece de maneira importante no artigo Digital Business Strategy: Toward a Next Generation of Insights, publicado por Bharadwaj e outros pesquisadores na MIS Quarterly, em 2013.
Os autores discutem justamente como a estratégia digital passa a atravessar fronteiras que anteriormente separavam tecnologia e estratégia empresarial. Portanto, a discussão não deve caminhar para o extremo oposto. A questão é compreender qual papel o digital exerce dentro da arquitetura daquele negócio.
Em alguns casos, será predominantemente um canal, em outros, fará parte da proposta de valor, em outros, modificará a operação, em outros, será parte do produto.
Em negócios baseados em plataformas, poderá inclusive participar da própria lógica de criação e captura de valor. Mas mesmo nesses casos existe algo maior sendo administrado: o modelo de negócios.
O risco de transformar uma competência em estratégia
Empresas precisam desenvolver competências e aquisição é uma competência. Assim como gestão de tráfego, conteúdo, conversão, automação comercial, venda remota, gestão de relacionamento, e assim por diante.
Nenhuma delas, isoladamente, deveria ser confundida com estratégia empresarial.
É um problema permitir que uma competência específica comece a organizar todas as demais decisões da companhia. Nesse momento, o raciocínio se inverte.
Em vez de selecionar o melhor canal para servir ao modelo de negócios, tenta-se construir o negócio ao redor do canal disponível. Em vez de a estratégia determinar os meios, os meios começam a determinar a estratégia.
Essa inversão é perigosa porque canais mudam, bem como os custos de aquisição e, sobretudo, o comportamento dos consumidores mudam.
Um modelo de negócios saudável precisa ser capaz de revisar sua arquitetura de canais sem perder sua lógica fundamental de criação de valor.
Negócios são sistemas de atividades
Em Value Creation in E-Business, de Raphael Amit e Christoph Zott, publicado no Strategic Management Journal, os autores analisam criação de valor em negócios digitais a partir de um sistema de atividades.
Valor não nasce apenas de uma campanha, de uma plataforma ou de uma tecnologia, mas sim da combinação entre diferentes atividades e da maneira pela qual essas atividades se conectam.
A pergunta estratégica, portanto, deveria ser “Que sistema de atividades permite que esse negócio produza valor de forma consistente?”
Ela separa gestão de ferramenta de gestão empresarial.
Antes de acelerar, verifique a arquitetura
Empresas podem operar durante algum tempo compensando fragilidades estruturais com intensidade comercial. Mas crescimento de receita não comprova, sozinho, qualidade do modelo.
Antes de acelerar, algumas perguntas deveriam fazer parte da governança:
- A proposta de valor continua clara?
- A aquisição gera clientes economicamente interessantes?
- A operação consegue sustentar o volume?
- Existe recorrência ou recompra suficiente?
- As margens suportam a estrutura?
- A empresa controla seus principais mecanismos de relacionamento ou depende excessivamente de terceiros?
- Existe capacidade de migrar entre canais?
- O crescimento fortalece o negócio ou apenas aumenta sua dependência do próximo ciclo de aquisição?
Essas perguntas não substituem técnicas digitais. Elas colocam essas técnicas dentro de uma lógica empresarial mais completa.
A grande ilusão
Talvez a grande ilusão do digital não seja acreditar que dominar um canal equivale a dominar um negócio.
Um modelo de negócios contém canais. Ele não deveria ser reduzido a eles.
E existe uma diferença fundamental entre saber gerar demanda e saber construir uma empresa capaz de transformar demanda em valor econômico sustentável. Essa distinção deveria estar no centro de qualquer discussão séria sobre crescimento.
Porque canal pode acelerar um negócio. Mas não consegue corrigir sozinho um modelo que não cria, entrega e captura valor de forma sustentável.
