Você pediria alguém em casamento no primeiro encontro?
Provavelmente não.
Antes disso, alguma coisa precisaria acontecer.
Um primeiro olhar. Uma conversa. Alguma identificação. Um encontro. Talvez outro. Pequenas demonstrações de confiança. Algum nível de reciprocidade. Um relacionamento que, aos poucos, torne um compromisso maior razoável.
Parece óbvio quando falamos de relacionamentos.
Mas nem sempre fazemos o mesmo quando falamos de vendas.
Uma pessoa lê um conteúdo, entra em um grupo, baixa um material, participa de uma palestra ou visita uma página. E, quase imediatamente, queremos alguma coisa dela:
“Agende uma reunião.”
“Peça uma proposta.”
“Contrate minha consultoria.”
“Entre para minha mentoria.”
Talvez uma parte importante da dificuldade de vender serviços esteja justamente aí.
Estamos pedindo um grande “sim” antes de construir os pequenos “sins” que poderiam torná-lo possível.
E essa constatação muda bastante a forma de pensar um processo comercial.
Talvez nosso funil seja curto demais
Não tenho nada contra funis de vendas.
Eles cumprem muito bem uma função gerencial.
Podemos organizar um processo em etapas como:
Lead → oportunidade → proposta → venda.
Isso ajuda a administrar carteira, acompanhar conversões, projetar resultados e organizar um CRM.
O problema começa quando imaginamos que essas etapas administrativas representam tudo aquilo que está acontecendo na cabeça do cliente.
Porque, enquanto nosso CRM registra quatro etapas, talvez aquela pessoa esteja atravessando algo muito mais complexo:
- “Não sei se preciso disso.”
- “Talvez tenha alguma coisa aqui para mim.”
- “Quero entender melhor.”
- “Estou me reconhecendo nesse problema.”
- “Talvez eu precise fazer alguma coisa.”
- “Existem alternativas.”
- “Confio suficientemente nessa pessoa.”
- “Vale a pena conversar.”
- “Essa solução pode fazer sentido.”
- “Estou disposto a assumir esse compromisso.”
Perceba a diferença.
O CRM pode enxergar quatro etapas enquanto o cliente atravessa dez mudanças de percepção e comportamento.
Esse contraste é importante porque muitos processos comerciais são desenhados do ponto de vista de quem vende, e não da perspectiva de quem precisa decidir.
Nós enxergamos etapas.
O cliente experimenta dúvidas, riscos, esforços, incertezas, comparações e pequenos avanços.
Por isso, talvez o problema de muitos processos comerciais não seja a ausência de um funil.
Talvez o problema seja a existência de saltos grandes demais entre um comportamento e outro.
AIDA continua atual — talvez precisemos apenas lê-lo de outra forma
AIDA — Atenção, Interesse, Desejo e Ação — é uma das estruturas mais conhecidas em comunicação e vendas.
Mas existe uma leitura que considero particularmente útil para quem vende serviços.
Em vez de enxergá-lo apenas como uma sequência de etapas de comunicação, podemos enxergá-lo como uma sequência de transformações na disposição do cliente.
Atenção
A pergunta interna pode ser:
“Isso tem alguma coisa a ver comigo?”
O comportamento esperado ainda é muito simples:
parar e prestar atenção.
Interesse
A pergunta passa a ser:
“Vale a pena entender melhor?”
Agora queremos que a pessoa explore.
Desejo
Surge outra questão:
“Isso poderia melhorar minha situação?”
Aqui começa a consideração de uma mudança.
Ação
Por fim:
“Qual é o próximo passo que estou disposto a dar?”
E é justamente nesse ponto que considero importante fazer uma distinção.
Ação não significa necessariamente compra
Se uma pessoa responde a uma pergunta, houve ação.
Se aceita realizar um diagnóstico, houve ação.
Se compartilha um problema, houve ação.
Se pede para conhecer um caso semelhante, houve ação.
Se aceita uma conversa, houve ação.
Se começa a comparar alternativas, houve ação.
Cada um desses comportamentos muda, ainda que discretamente, a posição daquela pessoa em relação ao problema e à decisão.
Por isso, talvez estejamos cometendo um erro quando tratamos a última letra do AIDA como se significasse apenas:
comprar.
Existem muitas ações anteriores que podem — e provavelmente devem — ser desenhadas.
Talvez parte da venda seja um problema de desenho de comportamento
Foi estudando o trabalho de BJ Fogg, pesquisador de comportamento da Universidade Stanford e autor de Tiny Habits, que encontrei uma lente especialmente interessante para pensar sobre vendas de serviços.
O modelo de Fogg propõe, em linhas gerais, que um comportamento tende a acontecer quando três elementos convergem naquele momento:
motivação, capacidade para realizar o comportamento e um estímulo adequado.
Não estou dizendo que vender serviços seja simplesmente formar hábitos.
Seria uma extrapolação do modelo.
Mas existe uma pergunta importante que podemos trazer da ciência comportamental para a venda:
Por que a pessoa não fez aquilo que esperávamos que ela fizesse?
Normalmente, nossa resposta é rápida:
“Ela não estava interessada.”
Pode ser.
Mas também podemos formular perguntas melhores:
Ela queria aquilo suficientemente?
O comportamento que pedimos parecia simples ou difícil?
O próximo passo estava suficientemente claro?
O esforço exigido parecia proporcional ao valor percebido?
Existia um bom motivo para fazer aquilo naquele momento?
Essa mudança de pergunta altera bastante a análise.
Em vez de perguntar apenas:
“Por que ele não comprou?”
podemos perguntar:
“O que exatamente eu pedi que ele fizesse?”
E talvez descubramos algo desconfortável.
Às vezes, não precisamos convencer mais.
Precisamos pedir menos — por enquanto.
A Escada do Sim
Gosto de pensar nessa lógica como uma Escada do Sim.
Imagine que o comportamento final desejado seja:
contratar uma consultoria.
Em vez de começar desenhando a jornada do primeiro contato até a contratação, podemos fazer o caminho inverso.
Pergunte:
Qual comportamento imediatamente anterior tornaria essa decisão mais provável?
Talvez seja aceitar discutir uma proposta.
E antes disso?
Reconhecer que existe um problema suficientemente relevante.
Antes?
Conversar sobre sua situação.
Antes?
Aceitar uma reunião curta.
Antes?
Responder uma pergunta.
Antes?
Consumir um diagnóstico ou conteúdo.
Antes?
Simplesmente parar e prestar atenção.
A jornada poderia se parecer com esta:
Prestar atenção
↓
Reconhecer-se no problema
↓
Explorar
↓
Interagir
↓
Compartilhar contexto
↓
Aceitar ajuda para compreender o problema
↓
Considerar alternativas
↓
Avaliar uma solução
↓
Assumir um compromisso
O objetivo comercial continua existindo.
A contratação continua sendo o comportamento final desejado.
Mas ela não precisa ser o primeiro convite.
O que podemos pedir antes de pedir a compra?
É aqui que a discussão deixa de ser apenas conceitual e começa a interferir diretamente na estruturação comercial.
Se preciso que meu potencial cliente pare e observe, posso começar com uma pergunta relevante, uma comparação ou um sintoma que ele reconheça.
Se preciso que ele reconheça um problema, posso oferecer um checklist, um teste ou um diagnóstico rápido.
Se preciso ajudá-lo a entender melhor sua situação, uma matriz, um benchmark, uma calculadora ou algumas perguntas bem construídas podem ser mais úteis.
Se preciso que ele interaja, talvez seja suficiente pedir que responda a uma única pergunta.
Se preciso que ele compartilhe contexto, um pequeno questionário ou uma conversa curta podem cumprir esse papel.
Se quero que ele perceba possibilidades, posso mostrar um caso, um exemplo, uma demonstração ou um cenário.
Se preciso reduzir sua incerteza, entram evidências, metodologia, processo, depoimentos e provas.
Se quero permitir alguma forma de experimentação, talvez faça sentido um workshop, um piloto, uma sessão inicial ou uma amostra da solução.
Somente depois disso talvez seja razoável pedir um compromisso maior.
Perceba que isso é muito diferente de simplesmente perguntar:
“Qual CTA devo colocar?”
Existe uma pergunta anterior e mais importante:
“Qual comportamento é razoável pedir para essa pessoa neste momento?”
O CTA deveria vir depois.
O problema talvez não esteja no argumento, mas no tamanho do próximo passo
Existe uma tendência compreensível de interpretar baixa conversão como insuficiência de persuasão.
Quando as pessoas não avançam, tentamos melhorar o argumento.
Mais benefícios.
Mais prova social.
Mais urgência.
Mais mensagens.
Mais contatos.
Mais ofertas.
Mais insistência.
Às vezes isso será necessário.
Mas há outra possibilidade que merece ser examinada:
talvez o próximo passo que estamos pedindo seja grande demais.
Imagine alguém que ainda não compreendeu claramente o próprio problema.
Pedir uma proposta talvez seja prematuro.
Para alguém que ainda não confia suficientemente no fornecedor, agendar uma reunião de uma hora pode parecer um compromisso excessivo.
Para quem acabou de descobrir determinado assunto, contratar uma consultoria pode representar uma distância enorme entre sua situação atual e o comportamento solicitado.
O problema, nesse caso, não está necessariamente no destino.
Está na distância entre os degraus.
Existe uma questão ética importante nessa abordagem
Quando falamos em pequenos compromissos, existe o risco de transformar a ideia em uma coleção de técnicas de persuasão.
Não é disso que estou falando.
Não se trata de fragmentar a venda em pequenos truques destinados a conduzir alguém inevitavelmente até uma compra.
Ao contrário.
A pergunta que considero mais importante em todo esse raciocínio é:
Qual é o menor comportamento que meu potencial cliente poderia realizar agora que criaria valor para ele e o ajudaria a tomar uma decisão melhor depois?
Observe que existem duas condições nessa pergunta.
O comportamento precisa ser suficientemente pequeno para ser razoável.
Mas também precisa criar valor para o cliente.
Responder uma pergunta deve ajudá-lo a pensar.
Fazer um diagnóstico deve ajudá-lo a enxergar melhor sua situação.
Participar de uma conversa deve aumentar sua compreensão.
Conhecer um caso deve reduzir uma incerteza legítima.
Experimentar algo deve permitir uma avaliação mais segura.
Quando isso acontece, os pequenos “sins” deixam de ser mecanismos de manipulação.
Passam a ser pequenos avanços que ajudam o próprio cliente a compreender melhor sua situação e tomar uma decisão melhor.
Essa diferença é fundamental.
Talvez vender serviços seja mais parecido com construir um relacionamento do que imaginamos
Atenção não é confiança.
Interesse não é desejo.
Desejo não é decisão.
E uma primeira conversa certamente não é um casamento.
Quando vendemos algo relativamente complexo — consultoria, tecnologia, serviços profissionais, treinamento, projetos ou soluções empresariais — não estamos pedindo apenas dinheiro.
Muitas vezes estamos pedindo confiança.
Estamos pedindo tempo.
Estamos pedindo exposição.
Estamos pedindo que alguém reconheça um problema.
Estamos pedindo que admita que talvez precise mudar.
Estamos pedindo que considere uma alternativa.
Estamos pedindo que assuma algum risco.
É muita coisa.
Talvez seja por isso que algumas vendas parecem tão difíceis.
Não necessariamente porque a oferta seja ruim.
Nem necessariamente porque o mercado não queira aquilo.
Às vezes, simplesmente construímos um degrau alto demais entre a situação em que o cliente está e o comportamento que queremos que ele tenha.
E então tentamos resolver esse problema aumentando a pressão comercial.
Quando talvez a solução esteja em outro lugar:
redesenhar o próximo passo.
O trabalho de vendas não é arrancar um grande “sim”
Existe uma diferença importante entre conduzir uma decisão e pressionar por uma decisão.
A primeira exige compreender onde o cliente está e qual avanço faria sentido a partir dali.
A segunda olha predominantemente para aquilo que o vendedor precisa que aconteça.
Em vendas complexas, talvez a pergunta mais produtiva não seja:
“Como faço esse cliente comprar?”
Mas:
“Qual é o próximo passo que faz sentido para ele e também nos aproxima de uma decisão melhor?”
Essa mudança parece pequena.
Mas altera profundamente o desenho do processo comercial.
O trabalho de vendas, nesse sentido, não é arrancar um grande “sim”.
É tornar possível o próximo pequeno “sim”.
Quando esse próximo passo é valioso, compreensível e suficientemente fácil, a decisão deixa de parecer um salto.
Ela passa a ser apenas o próximo degrau.
Para refletir sobre o seu processo comercial
Pegue hoje uma oferta que sua empresa está tentando vender e observe o caminho que existe entre o primeiro contato e a contratação.
Pergunte:
Quais comportamentos esperamos do cliente ao longo dessa jornada?
Onde existem saltos grandes demais?
Estamos tentando obter uma decisão antes que o cliente tenha construído compreensão e confiança suficientes?
Qual seria um próximo passo menor, útil e legítimo?
Talvez você descubra que melhorar a conversão não começa necessariamente em criar mais pressão sobre o final do funil.
Pode começar em desenhar melhor aquilo que acontece antes dele.
Referências conceituais
- AIDA — modelo clássico de Atenção, Interesse, Desejo e Ação.
- BJ Fogg — Fogg Behavior Model e os estudos sobre motivação, capacidade e estímulos na ocorrência de comportamentos.
- BJ Fogg — Tiny Habits — abordagem sobre simplificação de comportamentos e construção progressiva de mudança.
