Um elemento fundamental do Desing Thinking é testar possíveis soluções com usuários finais, funcionários e outros stakeholders de forma simples e rápida. A Boeing chama isso de try storming – é como o brainstorming, mas vai um passo adiante, concretizando as novas ideias de alguma forma. Ele pode implicar a criação de modelos ou vídeos de situações futuras imaginárias. Esses formatos tangíveis geram conversas que tendem a ser muito mais detalhadas, concretas e úteis do que discussões hipotéticas. Para possibilitarem essa prática, os líderes devem proporcionar o tempo e os recursos necessários e lidar com o ceticismo sobre o valor do trabalho, transmitindo aos funcionários a percepção de que os protótipos “fracassados” representam progresso. Eles devem definir claramente quais são os objetivos e quem deve atingi-los.
Ensaiar o futuro requer que os líderes sejam específicos sobre quais resultados abrangentes precisam ser alcançados. Em um projeto que visa transformar a experiência do cliente, a gigante de seguros norueguesa Gjensidige prototipou uma ampla variedade de ideias para chegar a três elementos-chave do ótimo serviço ao cliente: seja simpático e empático; resolva o problema do cliente imediatamente; e sempre dê ao cliente um conselho que ele não esperava. Embora esses princípios possam parecer simples, foram quase revolucionários em uma organização financeira que, tradicionalmente, se concentrava na gestão e controle de riscos. A atitude cética com a qual as reclamações eram recebidas se transformou em um esforço sistemático para criar experiências positivas para os clientes. Os líderes precisaram comunicar aos funcionários que não havia problema em fazer essa mudança. Para serem críveis, eles tinham de reagir com cuidado quando um risco era detectado, e sinalizar claramente que o serviço ao cliente permanecia de suma importância mesmo quando as coisas saíam errado. A transformação ajudou a impulsionar a Gjensidige ao topo no ranking de atendimento ao cliente e fidelidade entre as quase cem empresas que operam em seu mercado.
Ao testarem soluções, os líderes devem incentivar o foco na criação de valor não apenas para clientes externos, mas também para funcionários (e, às vezes, outros públicos). Isso amplia os benefícios potenciais da mudança, e garante a adesão de vários grupos, produzindo mudanças duradouras.
Líderes não podem simplesmente solicitar projetos de D.T e, em seguida, tirar o corpo fora. Eles devem ficar de olho e permanecer vigilantes para perceber o momento em que devem se envolver com a equipe. Devem ajudar os membros a lidar com as emoções e desconfortos inevitáveis em tais empreendimentos. Devem encorajar o grupo a realizar todos esses importantes desvios exploratórios e, ao mesmo tempo, ajudar a manter a confiança de que a iniciativa está avançando. Ao mesmo tempo, não devem pegar muito pesado: as equipes precisam fazer suas próprias descobertas e perceber que estão se engajando em um processo criativo, não apenas executando as instruções da gestão.
Líderes que solicitam projetos de D.T devem ser coaches que inspirem suas equipes a alcançar o sucesso, segurem a mão quando necessário, mas recuem quando a equipe acerta o passo. Esse papel não é fácil. O D.T é desafiador porque envolve algo mais fundamental do que apenas gerir a mudança: descobrir o tipo de mudança necessária. Para promover a transformação organizacional é necessário um profundo entendimento do trabalho e reconhecimento das diferenças entre o desing thinking e outras abordagens. E a JointBee está preparada para ajudar você e a sua equipe nesta empreitada!
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