Os líderes exemplares asseguram que as equipes de projeto de Design Thinking reservem espaço para ideias novas e diversificadas, mantendo o senso de direção e propósito. Cabe aos líderes ajudar seu pessoal a resistir à vontade de convergir rapidamente a uma solução sem pensar nas consequências.
Na Boeing, um executivo de manufatura da gigante aeroespacial chamado Larry Loftis, insistiu para que as equipes de melhoria de processos usassem uma abordagem chamada “sete maneiras” – que consiste em identificar pelo menos sete opções ao fazer o brainstorming de possíveis soluções. “As duas ou três primeiras aparecem com muita facilidade”, disse Loftis, “mas depois é muito difícil pensar em outras soluções. Você tem que se desapegar de suas ideias iniciais e abrir a mente.”.
O objetivo do pensamento divergente é ir além de respostas fáceis e encontrar opções que possam ser verdadeiramente inovadoras. Opções extremas raramente são escolhidas, mas podem ser o ponto de partida para soluções mais práticas.
“Andar de lado” com o propósito de gerar mais ideias que jamais serão usadas e chegar a ideias tão loucas que nunca serão aproveitadas deixa algumas pessoas desconfortáveis. Para pessoas orientadas por objetivos, pode parecer que o pensamento divergente gera ambiguidades desnecessárias sobre o rumo dos projetos. Os líderes precisam ajudar essas pessoas a lidar com suas inseguranças e preocupações.
Isso nem sempre é fácil, porque os gestores talvez estejam experimentando os mesmos sentimentos. “Como explicar à sua equipe que você está implantando uma metodologia que não entende por completo?”, foi a pergunta de uma gestora que administrava serviços de apoio de negócios para a cidade de Helsinque. Ela recorreu a um projeto de D.T para reduzir a burocracia em empresas. O foco principal era a racionalização do processo de licenciamento para restaurantes ao ar livre e locais de entretenimento, o que na época envolvia até 14 agências da cidade. Para responder a sua própria pergunta, ela liderou pelo exemplo: compartilhou seus sentimentos de incerteza com os funcionários e, enquanto mergulhava destemidamente no processo, comunicou claramente que via o caráter aberto da nova abordagem como uma maneira de ampliar a busca por soluções, não como falta de direção.
